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> 医药经济

连锁终端管理需与时俱进


来源:医药观察家报  


2014年末,我国有药品零售连锁企业约为3600家,门店总数约43万家,连锁药店24万家左右、单体门店19万家左右。随着各大药店连锁规模的扩大、新版GSP认证的快速推进,行业预测2015年末单体药店将会缩减到15万家左右,连锁化率大大提升。但是中小连锁企业随着自己规模的扩大,管理成本快速上升。企业的房租和人工成本不断上升、医药电商也不断蚕食零售的市场份额,如何增加终端顾客粘性、提升营业员专业化水平、提升企业运营效力,都是各企业面临的共性问题。随着(移动)互联网、云计算、大数据、物联网等科技发展;手机、平板、穿戴设备等硬件更新;B2B、B2C、微商城、O2O、行业协同等应用日新月异。面对突如其来的浪潮,需要我们对行业、市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态链进行重新审视。

由于连锁门店分布区域分散、门店类型不一样,商圈顾客的产品需求也不一样。如果企业没有建立系统化的运维管理体系,没有建立以信息系统为技术支持的管理体系,缺少资金和人才,很难实现规模效益。同时,随着医药电商的兴起,很多药店企业也纷纷投入B2C电商领域,这就给医药零售终端的管理带来更大的挑战,因此其管理需符合时代发展特点,抓住时代发展潮流。

以顾客需求为导向

要做好品类管理,首先要了解顾客的需求,商品的品类、服务的专业化、价格的定位、购买的便利性以及店面的综合形象,无一不是影响顾客选择的要素。商品的品类要满足商圈内顾客的需求,而不是盲目地追求所谓的品种齐全,否则会造成大量药品的滞销。

药店的“专业化服务”不是简单的“服务态度好、标准化用语”,“用药的适应症、用药的安全性”决定着药品与其他快速消费品的顾客行为差异,50%左右的药品是店员影响了顾客的购买决策,所以提升营业员指导用药的专业性,加强企业员工的专业化培训,也是提升企业竞争力的重要途径。

价格形象定位是吸引顾客进店的重要手段,价格的“高低”是比较出来的,要构建“零售价格的快速反应机制”,针对同行的价格变化,能够快速反应。由于药品的特殊性,一般顾客不会冲动性消费,所以“选址”是药店生存第一要义。当顾客有多家药店可以选择的时候,进入的第一个门店成交的概率最大。所以在多家同时竞争的环境下,企业如何成为顾客的第一选择,是企业营运的关注焦点。简单些来讲,能够让顾客感受到“品种全、价格低、服务好、质量有保障”的连锁企业,一定是销售业绩比较好的企业。

用数据引导决策

药品的品类管理涵盖了采购、营销、物流配送、商品陈列、绩效考核等多个管理领域。从商品角度讲主要包括商品品类规划、商品角色定义;从采购上讲主要包括新品引进与旧品的淘汰;从营销上讲主要包括商品的定价策略、商品的促销策略;从人力资源上讲主要包括绩效提成策略、专业知识培训策略;从物流上讲主要是连锁的请货及配送效率、库存管理效力;在商品陈列方面主要是提升货架贡献、优化陈列空间。

连锁终端药店要通过工具了解门店客群结构:年龄结构、男女结构、收入状态,知道不同结构客群的销售占比、客单价、品单价、客品数、客品量等。门店要通过工具知道每个品类的销售占比、客单价、品单价、客品数、客品量等,为补充新品提供依据。采购和营运要通过工具知道企业SKU结构布局:知道整个连锁和每个门店的SKU数、品牌属性和主推属性的SKU结构、销售结构。

通过“供应链协同平台”对工业和商业一体化管理,利用数据帮助帮助下游客户解决电子监管码及批次检验报告工作量问题;通过落地顾问及专业的促销方案,帮助连锁企业解决品种动销问题;通过“营业助手”,帮助营业员提升专业化营销水平、增加客单价;通过‘顾客特征管理体系’,帮助连锁企业增加顾客粘性、实现会员客类的精准营销。